Dwa worki PR-owca na sytuację kryzysową

Co trzeba zrobić, by skutecznie rozwiązać sytuację kryzysową? Monitoring szkód, które już powstały? Na pewno się przyda. Audyt narzędzi i komunikatów, aby ocenić co wstrzymujemy, a co kontynuujemy? Jasne. Zebranie listy przyjaznych mediów, by przedstawić swoją wersję wydarzeń? Oczywiście. Zgarnięcie wysokiego dyrektora, który swoim autorytetem wspiera działania wewnętrzne? To wszystko jest ważne.

Ale najpierwsiejszym zadaniem każdego PR-owca od kryzysów jest przypisanie sytuacji do jednego z dwóch worków.

Worek pierwszy to kryzysy komunikacyjne, które wynikły, ponieważ ktoś chlapnął coś niestosownego, w złym momencie, albo nie do tej osoby co trzeba. Zakładając, że sytuacja nie dotyczy tematów wysoce drażliwych społecznie, a jej reperkusje nie grożą procesem karnym, kryzysy z tego worka rozwiązuje się łatwo. Autor niestosowności przeprasza, okazuje skruchę, a następnie w ramach zadośćuczynienia wykonuje działanie, które niesie wartość dla osób wcześniej urażonych i do którego wykonania musi zejść z piedestału. Jeśli ktoś palnął coś na temat ekologów, następnego dnia powinien własnymi rękami sadzić drzewka, szczególnie w samo południe. Aha, łatwo – nie znaczy „prosto”, bo trzeba jeszcze przekonać delikwenta do przełknięcia dumy i podjęcia tych działań. Zeszłoroczny case prezesa Ciechana mieści się w tym worku. Jak również impeachment Billa Clintona.

Worek drugi to natomiast kryzysy organizacyjne i/lub produktowe. Zatrucia Tylenolem (najsłynniejszy crisis management case w historii), opisany przeze mnie niedawno case ustawy swobody wyznawania religii w stanie Indiana, kreatywna księgowość dla Enronu ze strony Arthur Andersen: te sytuacje wniosły konkretną, mierzalną, negatywną zmianę/szkodę w życie ludzi/klientów/mieszkańców. W tych przypadkach nie wystarczą działania komunikacyjne. Potrzebne jest konkretny gest, który będzie dowodem rzeczywistej zmiany po stronie, która odpowiada za kryzys (bezpośrednio lub pośrednio, jak w kejsie Tylenolu). Czasem będzie to dymisja prezesa i restrukturyzacja biznesu. Czasem — wycofanie lub głęboka zmiana w produkcie. Czasem — globalna akcja wymiany potencjalnie niesprawnych hamulców. Projektując działania, agencja musi mieć na tyle silne poparcie w zarządzie, że przedłożone zmiany w wewnętrznej organizacji zostaną przeprowadzone.

Dla PR-owców różnica między workami nie jest li tylko ćwiczeniem intelektualnym. Przypisanie kryzysu do jednego z worków wpływa na prowadzenie działań i projektowanie kampanii kryzysowej. W pierwszym worku można działania nieco opóźniać, by działania naprawcze przebiegały w atmosferze już ostudzonych emocji w nieprzychylnych mediach. W drugim worku opóźnianie oznacza poczynienie jeszcze większych szkód, które trzeba będzie w końcu zaadresować i naprawić. Im dłużej trwa kryzys, tym rachunek będzie większy. W pierwszym worku komunikację może nadzorować ktoś inny niż sprawca kryzysu. Może to być osoba niższa rangą, rzecznik prasowy, menedżer artystyczny. W drugim worku przed opinią publiczną musi stanąć sprawca kryzysu i musi on/ona brać udział w działaniach od samego początku.

Niewłaściwe przypisanie kryzysu do worka lub pominięcie tego etapu procesu kryzysowego może nieść opłakane skutki: od ogromnego i w większej części niepotrzebnego rachunku pieniężnego począwszy (worek 2 zamiast worka 1), do praktycznej śmierci politycznej, społecznej, biznesowej włącznie (worek 1 zamiast worka 2).

źródło: http://prtini.com/pr-problem-isnt-pr-problem/

Podziel się z innymi

Post Comment