Fala audytów a mniejsze agencje. Jak zbudować arkę?

Po poprzednim wpisie dostałem kilka maili od znajomych z branży z pytaniem: „Grzesiek, ta fala dotyczy dużych agencji, z dużymi klientami i dużymi kontraktami. Nas to chyba nie ruszy?”. Ruszy – niestety lub stety. Oto dlaczego.

Załóżmy taką sytuację: duży klient przeprowadza audyt i w jego wyniku pozostawia dwóch dostawców: dużą agencję 1 i mniejszą agencję A. Umowy z dotychczas współpracującymi mniejszymi agencjami B, C, D, zostają rozwiązane. Zostawmy sytuację agencji 1, która prawdopodobnie nie odczuje żadnych zmian. Spójrzmy na resztę. 

Scenariusz rozwoju A

Dla agencji A audyt przyniósł wynik pozytywny. Agencja pozostaje dostawcą dla klienta, przy czym zakres jej obowiązków nieco się poszerzył. Przejęła bowiem jakiś wycinek innych agencji, które uzyskały ocenę negatywną – tzn. uznano, że ich usługi nie są już potrzebne. To oznacza konieczność rozbudowy zespołu o nowych fachowców: i to fachowców naprawdę na poziomie, którzy mają doświadczenie w pracy dla dużych klientów. To oznacza konieczność wydania pieniędzy na takiego pracownika – a także nieco zachodu ze znalezieniem go. Skąd najprościej będzie go zdobyć? Ano, z agencji B, która dostała wynik negatywny albo z agencji F, która właśnie zakończyła działalność. Agencja A nie dość, że utrzymała klienta, to jeszcze się wzmocniła. Przynajmniej do kolejnego audytu.

Scenariusz lekkiego zaciśnięcia pasa B

Agencji B audyt przyniósł wynik negatywny: straciła klienta i dodatkowo, odeszło dwoje najbardziej doświadczonych accountów. Jeśli klient ten stanowił dla agencji mniej niż 30 proc. ogólnych przychodów, agencja nieco reorganizuje swoją działalność. Przyjmuje nowych pracowników jako juniorów, obecnych awansuje na stanowiska seniorów i utrzymuje współpracę z pozostałymi klientami. Jednocześnie szuka intensywnie-ale-bez-paniki nowego klienta – ale tym razem już nie takiego dużego jak ten, którego straciła.

Scenariusz paniki C

Właściciel agencji C z zazdrością patrzy na agencję B i klnie na swoją krótkowzroczność dwa lata temu. Zdobycie stałego zlecenia od dużego klienta potraktował jako zasłużony dar i osiadł na laurach. Kasa od tego klienta stanowiły więcej niż 30 proc. przychodów agencji, więc accounci teraz panicznie szukają nowych klientów. Na szczęście, agencja jest na tyle znana i posiada niezłe kompetencje, więc po 2-3 miesięcy podpisane zostają nowe umowy.

Scenariusz fuzji D

Właściciel agencji D jest dokładnie w tej samej sytuacji co właściciel agencji C. Z tą różnicą, że jego sytuacja finansowa jest lepsza niż tamtego. Dysponuje pieniędzmi i uznaje, że nadszedł czas, by skorzystać z okazji i poszerzyć skalę działania poprzez wykup/fuzję z innymi agencjami. Gdyby agencji C nie udało się znaleźć nowych klientów, byłaby ona jednym z celów właściciela agencji D.

Scenariusz startupu E

Do scenariusza startupu można dojść dwoma drogami. Droga pierwsza polega na tym, że niektórzy pracownicy przykładowej agencji ze scenariusza paniki decydują się założyć własną agencję E. Nieważne czy ich podstawową motywacją jest fajny pomysł na usługi, czy boją się, że po fuzji stracą pracę, czy po prostu mają dość paniki. Liczy się to, że powstaje nowa agencja, która musi znaleźć swoje miejsce na rynku.

Druga droga to decyzja właściciela agencji ze scenariusza fuzji, który posiada pieniądze na dłuższe szukanie klientów i chce wykorzystać ten czas, by znacząco przeorganizować pracę agencji. Właściciel przeprowadza własny audyt rynku, klientów, projektów oraz pracowników, szukając najlepszego sposobu na kontynuowanie działalności. Tym bardziej, że na rynku pracy zaczynają pojawiać się konsultanci, do tej pory kojarzeni z agencją F, którzy mają wiedzę i których można bez większego problemu zatrudnić.

Scenariusz rozpadu F

Dla agencji F ten rok zaczął się świetnie, ale im dalej w las, tym więcej rzeczy nie układało się pomyślnie. Najpierw utrata klienta, potem panika handlowa, potem odejścia pracowników. Mimo dużego ruchu na rynku pracy nie udało się wypełnić luki, a młodzi pracownicy nie zdążyli wdrożyć się na tyle, by zapewnić klientom odpowiednią jakość usług. W efekcie agencja F zwija działalność lub poważnie ją ogranicza do jednego-dwóch najwierniejszych klientów, których obsługuje właściciel osobiście.

Scenariusz mniejszej agencji, która spokojnie działała i nie miała dużych klientów G

Jeśli myślisz, że cały powyższy rozgardiasz nie obchodzi ciebie, właścicielu lub właścicielko małej agencji, która nigdy nie startowała do dużych klientów, to nie masz racji, niestety.

Poprzez decyzje właścicieli i pracowników agencji ze scenariuszy paniki, fuzji, startupu i rozpadu na rynku pojawia się wielu samodzielnych konsultantów oraz nowych agencji. Wszyscy oni szukają klientów: i to raczej szybciej niż wolniej. Dlatego będą proponować nieco niższe ceny i nieco szerszy zakres usług. Choć jako nowe podmioty nie mają reputacji zaufanych dostawców, to mogą znać rynek i sytuację klienta równie dobrze albo i lepiej niż ty (jeśli wcześniej nie robiłeś analizy biznesowej rynku i klienta). Jeśli uda im się podsunąć klientowi ciekawy pomysł, mogą złapać co najmniej jednorazowe, testowe zlecenie. Dlatego musisz wykazać swoją wartość nie tylko w sprawnej realizacji zadań PR, ale też w doradztwie biznesowym. Jeśli będziesz partnerem w rozwoju, a nie tylko tanim i sprawdzonym dostawcą, nie masz co obawiać się konkurencji.

Co więc robić?

Rozwijaj mentalność startupu.

Startupy w pierwszej kolejności nie są oceniane za jakość, ale za wrażenie i potencjał. Jeśli będziesz myśleć o swojej firmie i cały czas rozwijać ją w stylu startupowym, klienci cały czas będą wiedzieć potencjał we współpracy z tobą. Klient nie jest dobrą ciocią, która pomaga z porywu serca. Klient chce zarobić i trzeba mu w tym pomagać, budując ciekawą i częstą obecność w mediach, które czytają jego nabywcy (w tym na własnej stronie internetowej i na profilach społecznościowych).

Jak mówi Justyna Wojtaszczyk, właścicielka działającej 10 lat na rynku agencji marketingowej KeyK Project, za sukcesem bądź porażką startupu stoją trzy czynniki.

– Po pierwsze: portfel usług i ich komunikacji wynikający z rozpoznania rynku, czyli jasnego zdefiniowania segmentu klientów, ich potrzeb informacyjnych, a także możliwości nabywczych. Często pomysłodawcy są zachwyceni swoim przedsięwzięciem, a tymczasem klienci i konsumenci do pewnych rozwiązań jeszcze nie dojrzeli lub są im najnormalniej pod słońcem zbędne.

– Po drugie: zespół. Warto dobierać naprawdę dobrych ludzi. Nie ma sensu na tym oszczędzać. Można mieć genialne rozwiązanie, produkt czy usługę, ale bez dobrego człowieka, który dopilnuje realizacji, jest kreatywny, sumienny, rzetelny i zna się na przysłowiowej robocie, nic z tego nie wyjdzie.

– Po trzecie: środki finansowe. Zrób rzetelny biznesplan, zakładając, że nawet najbardziej zaangażowany pracownik nie jest alfą-i-omegą. Wiele rzeczy szybciej i taniej będzie zlecić na zewnątrz, ale do tego niezbędne są zasoby finansowe.

Znając scenariusze sytuacji na rynku po fali audytów, odnajdziesz się w którymś z nich. Rozwijając mentalność startupu, masz szansę utrzymać klientów i pozyskać nowych, gdy fala zmiecie kilka nieprzygotowanych, większych agencji.

źródło obrazka (obraz Arka Nowego na Górze Ararat pędzla Simona de Myle)

Podziel się z innymi

Post Comment